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答案及解析
单项选择题
1.【答案】C。解析：文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。中国的春节燃放爆竹属于传统的文化，文化传统属于社会和文化因素。所以选项C正确。
【提示】社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。学员注意，社会和文化因素都是以“人”为核心的。
2.【答案】D。解析：选项A属于宏观环境分析中的政治和法律因素，选项B属于经济因素，选项C属于社会和文化因素，选项D属于产业环境分析。
3.【答案】B。解析：导入期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量;成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机;成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本;衰退期的主要战略路径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
【提示】关于产品生命周期，学员可以按照下面的总结记忆，注意记住每个时期最显著的特征：
| 产品生命周期 | 标志 | 量本利 | 竞争环境 | 经营 风险 |
战略 目标 |
战略路径 |
| 导入期 | 产量小，销量低，成本高，促销费用大，利润低甚至可能为负 | 竞争对手少 | 存在很大不确定性，经营风险非常高 | 扩大市场份额，争做“领头羊” | 投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量 | |
| 成长期 | 产品的销量节节攀升 | 产品质量参差不齐，差异化较为显著。销售额增长率最快，生产量扩大，单位成本下降，产品价格最高，单位产品净利润也最高 | 竞争者随着市场扩大而不断涌入，开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件 | 有所下降，但维持在较高水平 | 争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来 | 市场营销。此时是改变价格形象和质量形象的好时机 |
| 成熟期 | 竞争者之间出现挑衅性价格竞争 | 产品逐步标准化，销售增长缓慢，销售额达到最大，产品价格开始下降，利润空间适中 | 竞争激烈，对手顽强抵抗，并引发价格竞争 | 进一步降低，达到中等水平 | 巩固市场份额的同时提高投资报酬率 | 提高效率，降低成本 |
| 衰退期 | 客户对产品性价比要求很高，市场供大于求 | 有些竞争者优先退出市场，多数企业退出后，价格才有望上扬 | 经营风险最低 | 防御为主，获取最后的现金流 | 控制成本，以求能维持正的现金流量 |
4.【答案】D。解析：对于胶卷而言，销售网络是其成功关键因素，工程设计和技术能力是大规模集成电路或微机的成功关键因素。因此选项D错误。
【提示】学员需要注意成功关键因素和企业核心能力的区别：
(1)成功关键因素被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司;但是核心竞争力更多的是针对个别公司。
(2)拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。但是核心竞争力可以说就是竞争优势。
(3)核心能力强调是企业独有的，成功关键要素是整个行业都要具备的。
(4)企业可以在拥有成功关键因素的基础上具备自己的核心能力。企业的核心能力可以是在企业的某一项成功关键因素中重点发展起来的。
5.【答案】C。解析：哈佛商学院教授大卫•亚非(David Yoffie)在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
6.【答案】D 。解析：五力模型的局限性：(1)分析模型基本上是静态的。(2)能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。(3)基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。(4)假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息。这个假设在现实中不存在。对任何企业来说，制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。(5)低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻替代品的威胁的可能性。在现实中的商业世界中，同行之间，企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。根据题干信息选项D正确。
7.【答案】B。解析：战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。具体包括：(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同;(2)有助于了解战略群组之间的“移动障碍”;(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点;(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
8.【答案】C。解析：粤菜馆和连锁火锅店同属于餐饮行业，但是二者不是直接竞争对手，同时以具有相同业务功能的企业为基准进行比较，所以是一般基准。
9.【答案】C。解析：有些资源有它物理上的特殊性，是不可能被模仿的。该饭店的地理位置是该企业成功的关键，该资源属于物理上的独特资源。
【提示】决定企业竞争优势的企业资源判断标准的内容，学员可以按照下面的内容记忆：
| 判断标准 | 表现形式与理解 |
| 资源的稀缺性 | 处于供应短缺状态的资源 |
| 资源的不可模仿性 | 物理上独特的资源：物质本身特性所决定，例如极佳地理位置 |
| 具有路径依赖性的资源：必须经过长期积累才能获得的资源，例如海尔多年积累的营销体制 | |
| 具有因果含糊性的资源：形成原因不明的资源，例如：西南航空“家庭式愉快、节俭而投入”的企业文化 | |
| 具有经济制约性的资源：市场空间有限不能与其竞争，例如企业在市场上处于领导者的地位，市场太小不能支持多个竞争者同时盈利 | |
| 资源的不可替代性 | 例如：一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所替代 |
| 资源的持久性 | 例如：一些品牌资源随着时代的发展不断地升值 |
10.【答案】C。解析：企业对有些资源的形成原因不能给出清晰的解释。例如，企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。
11.【答案】B。解析：酒店的功能是提供住宿和餐饮，航空公司的功能是提供运输服务，两者的业务功能是不同的，但是两者在提供服务时，都是为相同的顾客提供服务，比如说提供餐饮，以期达到高标准的顾客满意度，这是两家企业的类似核心经营之处，企业需要在经营流程中做出比较，所以酒店和航空公司作比较是过程或活动基准的体现，选项B正确。
【提示】这里学员需要注意每个基准具体内容的不同，要会判断给出的内容的基准类型：
(1)内部基准，是企业内部之间互为基准进行学习与比较，例如：甲公司内部的市场部和财务部之间的学习与比较。
(2)竞争性基准是以直接竞争对手作比较，例如：大众小轿车生产企业和丰田小轿车生产企业。
(3)一般基准是在同一行业中的非直接竞争对手，例如：小轿车企业和大卡车企业都是生产汽车，但是它们并不是直接竞争对手，它们二者的比较就是一般基准。
(4)过程和活动基准是不同行业，也没有竞争关系企业之间的比较，例如：海底捞火锅和丰田汽车两个企业之间的比较。
(5)顾客基准，是以顾客的预期为基准进行的比较，例如：与以顾客为基础的市场调研结果进行的比较。
12.【答案】B。解析：采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理，所以选项B正确。选项A和C属于内部后勤，选项D属于外部后勤。
【提示】对于企业价值链分析的内容，学员可以按照下面的内容记忆：
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动。具体内容参照下面总结：
13.【答案】D。解析：企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略;企业中处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略;企业处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
【提示】通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。
影响产业吸引力的因素，有市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
企业中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。
对于这个内容学员可以理解为“高位优先发展、中位谨慎发展、低位捞它一把”其中左上是高位、对角线是中位、右下是低位。
【延伸】通用矩阵的局限性：
(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
(2)分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
14.【答案】A。解析：波士顿矩阵的横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，反映企业在市场上的竞争地位;选项A说法错误。
15.【答案】A。解析：甲公司风电产业所占市场份额较少(W)，有许多潜在进入者进入(T)，应采用WT战略，所以选项B错误。甲公司风电产业开发经验不足(W)，具有良好的外部环境和政策支持(O)，应采用WO战略，所以选项C错误。甲公司具有规模化运作电力项目的整体能力(S)，但甲公司风电储备资源不足(W)，所以选项D错误。
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