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“战略”一词主要源于军事，指军事家们对战争全局的规划和指挥，或指导重大军事活 动的方针、政策与方法。随着生产力水平的不断提高和社会实践的不断丰富，“战略”一词 逐渐被人们广泛地运用于军事以外的其他领域，从而给“战略” 一词增添了许多新的含义。 1962年，美国学者钱德勒（Chandler A.D.）在其《战略与结构》一书中，将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。这标志着“战略” 一词被正式引入企业经营管理领域，由此形成了企业战略的概念。在此之后，企业战略被赋予不同的含义。对企业战略含义的多种表述可分为传统概念和现代概念两大类。
（一） 公司战略的传统概念
美国哈佛大学波特教授（Porter M.）对战略的定义堪称为公司战略传统定义的典型代表。他认为，“……战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。” 波特的定义概括了20世纪60年代和20世纪70年代对公司战略的普遍认识，它强调公司战 略的重要属性——计划性、全局性和长期性。
（二） 公司战略的现代概念
20世纪80年代以来，由于企业外部环境变化速度加快，使得以计划为基点的传统概念受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
加拿大学者明茨伯格（MintzbergH.）在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理 性计划的产物是不正确的，许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生的。'他将战略 定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即计划性）战略和 任何临时出现的（即非计划性）战略。许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放 在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。
从字面上看，现概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略另一方面的属性应变性、竞争性和风险性。
事实上，大部分公司的战略是事先计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森（Tomson S）在1998年指出，“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。换言之，“战略制定的任务包括制定…个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。”

在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动姿态预测未来，影响变化, 而不是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并 将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能构筑并持续强化竞争优势，获 得企业的成功。
[案例1.1] D表业公司积极应对国际金融危机
D表业公司是国内一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表 壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。2008年，在国际金融危机的 冲击下，在世界手表销售数量持续下滑、计时行业萎靡不振的严峻形势下，D公司销售收 入和利润仍能稳中有升，订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机 的危害。
D公司积极应对国际金融危机，注重经营体系建设的主要做法是：
1. 优化产品结构。
当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场 的时候，D公司决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的 消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中 高档手表的销售状况则一直保持平稳状态。因此，D公司果断地对产品进行了重新定位， 对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。目前， 尽管总产量稍有降低，但D公司的总产值却上升了 20%。
2. 加大技术革新力度。
表壳制造业通常选用塑胶作为表壳的内罩。而D公司通过技术攻关，克服尺寸匹配 难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表 壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。
3. 降低原材料生产成本。
欧洲市场的男表表壳外径一般在50 ~60mm,内径在30~35mm,而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，D公司把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现 在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高原材料的利用 率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。
4. 拓展经营范围。
2007年6月，日本一家著名精密机械公司在淄博开业，急需寻求一家高品质的饭金 加工供应商。此时，美国次贷危机的影响已经开始在国际市场显现。为避免单一表壳生产 难以抵抗国际市场动荡的危险，D公司决定开拓板金加工这个生产项目，以稳定主业，拓展和垒实企业赢利根基。D公司在短短3个月内，克服技术上的种种困难，根据客户要求 不断提升饭金加工质量，以细致周到的追踪服务，最终赢得了客户的长期购货订单。此外，他们还增加了生产计量器具、金表壳和成表组装等新项目，使企业又新增加了多个经 营赢利平台O
5. 坚持客户至上的服务原则。
欧洲一家专走时尚路线的著名手表厂商，想在2008年1月举办的米兰时装周上推出自己的新款时装表。他们开出了一张数量为5万套表壳的订单。但由于该新款时装表壳质 量标准高，加工难度大，型号多，使世界上众多表壳生产厂望而却步。通常，表壳制造需 要造模、冲压、车钳、研磨、组立等多道必要生产工序，常规型号表壳制造时间为40天， 加工难度较大的则要50至60天。为满足客户尽快推出新款时装表的要求，东星尽最大努 力把制造时间缩短到3。天，帮助客户解了燃眉之急。客户随后就把订单追加到了 7.5 万套。

专家曾对D表业公司做过如下点评：
D表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：
第一，树立“应机”的战略思维。D表业公司在此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“应机”战略思维、不断应对环境变化的必然结果。
第二，培育适应“应机”战略的核心竞争力。“应机”战略的实施，需要企业的核心 竞争力作保障。D表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提 升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成 本、加强员工技能培训以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨 炼，D表业公司才能够多次在让世界众多厂家望而却步的客户需求面前，“坚定信心，精 神不倒，方寸不乱”，按质、按量、按时地完成任务。
【案例L2】 G公司的战略演进
G公司是发达国家U国一家以电子设备和电器产品制造为主的多元化经营公司。G公 司由许多内部子业务集团构成，业务集团经营不同的产品和业务。在创立后的100多年 中，G公司全面推行全球化战略，其业务在全球范围内得以迅速扩张，在全球130个国家 拥有30多万名员工。
在20世纪50年代初，G公司完全采用“分权业务部”管理，整个公司一共分为20 个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算成本和利润。到1963年，公司销售处于停滞时期，组织机构被合并为5大业务集团、25个子业务集团和110个业务部门。而到 了 1967年以后，G公司的业务量激增，公司领导层认为现有的组织架构已经不能适应公 司的发展，于是5个业务集团组增加到10个，25个子业务集团翻倍至50个，110个部门 也同时扩充到170个。
20世纪60年代末，G公司遇到了市场上另外一家电器公司的强烈竞争，公司财政出现赤字，面临危机。20世纪70年代初，公司领导层在企业管理体制上采取了一种新的战略措施，即设立“战略业务单位”，“战略业务单位”是公司内部独立于所有业务集团的组织，可以在业务集团内针对某些产品线和服务进行单独的有针对性的管理，以便公司将人力物力等各种资源集中利用。由于采取了该方式，短短几年时间公司在销售额和利润额方面都有了巨额的增长。
直至今天，每当公司面临新的挑战或业务转型时，G公司就会实施新一轮的业务流程 变革或是组织架构的调整。因此，1。0多年来，G公司经历了多次大规模的并购和业务拆 分整合，并在几次全球金融危机下成功生存下来。
本案例中，G公司战略演进体现了现代概念的应变性、竞争性和风险性的特点：“每当公司面临新的挑战或业务转型时，G公司就会实施新一轮的业务流程变革或是组织架构的调整。因此，100多年来，G公司经历了多次大规模的并购和业务拆分整合，并在几次全球金融危机下成功生存下来”。