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2019年注册会计师考试距离我们越来越近，不知道各位考生是否了解战略变革管理，中公小编为大家整理了一份2019注册会计师公司战略与风险管理第一章知识点：战略变革管理，希望对大家的备考有所帮助。

(一) 什么是战略变革

企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

(二) 战略变革的涵义

1. 渐进性变革与革命性变革的区别。

企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。渐进性的变革是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。 渐进性的变革往往在某一刻影响企业体系当中的某些部分。而革命性的变革是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。如表1-1所示。

表1-1 渐近性变革与革命性变革比较

(1) 连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

(2) 渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的， 也可能是系统性的。

(3) 不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

(4) 全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所 处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定很缓 慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。

(三) 战略变革的类型

戴富特(DaftR.L.)在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有4种类型：

1. 技术变革。

技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产 品和服务技术。

2. 产品和服务变革。

产品和服务变革是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。

3. 结构和体系变革。

结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。

4. 人员变革。

人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。

(四) 企业战略变革的主要任务

1. 调整企业理念。

首先要确定企业使命，明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动 的原动力;其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同 的企业形象;最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须遵守一系列 行为准则和规定。

2. 企业战略重新进行定位。

根据迈克尔•波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值 链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。企业 作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价 值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的 信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。

3. 重新设计企业的组织结构。

在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。适当 的管理跨度并没有一定的法则，在进行界定时应当综合考虑管理层级、人员的素质、沟通的 渠道、职务的内容以及企业文化等多种因素。在进行组织结构设计时，还要充分考虑企业各 部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上合作的协调性、各自分工的平衡性、权责 的明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续 成长性等因素。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权 责不对等的现象，从而提高管理效率。

(五) 战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现

需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。

1. 变革的支持者推进战略变革的步骤。

(1) 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级 管理层关于战略变革的决策，而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。高级管 理层需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。

(2) 指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：①如果变革激化了代 理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人;②审议和监控变革的进 程;③签署和批准变革，并保证将它们公开。

(3) 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门 中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的依据。

(4) 变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。部门 管理人员应保证变革在其管理的领域有效地执行。如果变革涉及对客户服务方式的变化，每 名责任人员都应当确保变革程序是有效的。

应该认识到，成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受 者，是由他们来执行新的方法。然而，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。他 们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。

2. 变革受到抵制的原因与实现障碍。

变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇产生重要的影响：

(1) 生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。

(2) 环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学 习新的工作方式)等。

(3) 心理变化。①迷失方向。例如，当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时， 会产生心理变化。②不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及对新的工作或者环境的适 应性，需要经历一个短期学习曲线，从而可能导致感觉能力有限。③无助。如果观察到外力 或者代理人反对变革，个人会感到无助。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

(1) 文化障碍。当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得 生存时，文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。这种惯性的产生可能来 自多方面的原因：例如在企业中任职很长的行政人员，可以在企业繁荣时期熟悉他们的工 作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能 是保守的;又如企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。

(2) 私人障碍。除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是 一种威胁。例如：①习惯。因为工作的习惯是很难改变的，新的不熟悉的工作方式通常让人 感觉不舒服。安全感也不可避免地受到威胁。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于 未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的 挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而 忽略管理层对于变革的要求。

3. 克服变革阻力的策略。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

(1) 变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如 果得到大多数员工的关注和支持，变革在计划和实施阶段的阻力将会降低。相反，如果变革 过于激进，就会导致一种撤退反应，从而导致变革被大多数员.工看作是一种威胁，并可能在 变革实施后将其抵触、怨恨等情绪一同表现出来。

(2) 变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需 求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。

鼓励冲突领域的对话是有效掌控抵制的方法。通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性，从而接受即将开始的变革程序。相反，压制、抵制变革的意见只能将其转为地 下、变成谣言并转化为敌对情绪。

为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少一部分人能够真正从公司战略角度看待变革，大多数员工关注的是个人技能水平与 业务能力的提局0

鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于 变革必要性和可行性的认识和理解程度。

(3) 变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感 和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。例如，技术的 改变可能需要改变工作方式，也可能需要工作团体重组。如果能够用改变工作方式的变化代 替工作团体的重组，变革的范围就会小得多。

总之，管理层必须了解其员工的各个方面，从而了解变革可能面临的抵制因素。

【案例16] 美国F汽车公司的战略变革

美国F汽车公司在经历了 20世纪末21世纪初的全面扩张之后，由于市场变化及公司相对竞争力下降，开始连年亏损，亟须现金流以渡过美国汽车工业的危机。2006年F公 司进行了重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自有 核心品牌，这一战略旨在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状 态，从而加强F公司自身品牌的产品阵营，此即为“大F”战略。此后F公司从2007年 开始相继出售欧洲几个高端品牌，最后于2009年完成“大F”计划。

F汽车公司战略变革实施涉及公司的各个层面：取消实行多年的“让工人按时下班回 家”政策;让高管参加为期5周的危机激励课程;整合所有可用资源以提振生产;指导 经销商开展各种活动来刺激销售;建立新的F慈善基金，仅售16 50。美元的“慈善 SUV”;播出美国明星主演的F公司新广告;在高管停车库中安装更便宜的地毯;解雇成 千上万“应该为损失负责”的员工。

本案例中，汽车公司实施从战略扩张到战略收缩的战略变革，这一变革的背景和动因是其面临内外部环境的变化 市场变化及公司相对竞争力下降。战略变革的类型包括：

(1) 产品和服务变革。“专注于北美市场，专注于其自有核心品牌”;“从2007年开 始相继出售欧洲几个高端品牌”;“指导经销商开展各种活动来刺激销售”;“播出美国明 星主演的F公司新广告”;“建立新的F慈善基金，仅售16 500美元的'慈善SUV'”。

(2) 结构和体系变革° "在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状态，而加强F公司自身品牌的产品阵营”;“整合所有可用资源以提振生产”。

(3) 人员变革。“让高管参加为期5周的危机激励课程”;“取消实行多年的'让工人按时下班回家'政策”;“解雇成千上万'应该为损失负责'的员工”。

【案例1.7】 美国G公司的战略变革

G公司是美国一家多元化经营的全球性公司。自2008年金融危机开始，由于庞大的 组织结构使得G公司在变化纷繁的经济形势下无法快速地行动，2011年，G公司开始了 新一轮企业内部整合和组织架构调整。

G公司业务种类繁多，除了生产型实体业务以外，还经营着金融业务。2008年至 2010年，G公司的金融业务集团亏损严重，因此G公司将其大部分的金融业务剥离出售。

随着金融业务的剥离，对于实体业务集团的组织变革势在必行。以能源业务集团为 例，该业务集团拥有一支独立的能源总部领导团队来管理旗下的三个重要子业务集团。而 在G公司对业务做了精简后，能源总部领导团队夹在中间使得G公司总部的董事会不能 直接对下设子业务集团进行管理，子业务集团也无法在第一时间得到总部的指导加以行 动。2012年，G公司董事会决定，取消能源集团总部，将其拆分成3个独立子业务集团， 各子业务集团单独运营，独立核算，自负盈亏，由G公司总部统一管理。能源总部的管 理层人员要被分派到下设子业务集团，或是去公司其他业务部门任职。

能源集团总部的最高管理者杰克对这一决策非常抵制。他认为这样会削弱能源集团的共有资源和运营能力。在与总公司僵持了一段时间以后，杰克和他的管理团队选择了一起离开，加入竞争对手的公司。这件事让G公司的高层领导甚是头疼.在组织的变革前出 现的领导力流失使得G公司的组织架构被打乱，有些要职出现了空缺。

本案例中，G公司战略变革的类型有两类：

(1) 产品和服务变革。“将其大部分的金融业务剥离出售”。

(2) 结构和体系变革。“对于实体业务集团的组织变革势在必行”。

本案例中，G公司实现战略变革所面对的主要障碍是：

(1) 文化障碍。“能源集团总部的最高管理者杰克对这一决策非常抵制。他认为这样会削弱能源集团的共有资源和运营能力”;“杰克和他的管理团队选择了 一起离开”。

(2) 私人障碍。“能源总部的管理层人员要被分派到下设子业务集团，或是去公司其他业务部门任职”。

2019年注册会计师考试备考已经开始，中公财经线下课程还是线上课程都在积极开展中，考生了解战略变革管理之后，可以针对自己的情况，量身定做自己的注会备考计划。

以上就是中公小编为您整理的注会公司战略知识点--2019注册会计师公司战略与风险管理第一章知识点：战略变革管理。

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