本文来自——中国会计视野 梁青。
上一篇写的是《初创企业，经营大于管理》，这篇来说说成长企业，企业在不同的发展阶段，经营和管理的重点是不太一样的。初创时期，处于生存的挣扎阶段，以活下来为目标，内控管理是排在后面的。
三五年之后，企业已经存活下来，进入发展的快车道，此时如果管理方面的理念仍然停留在初创企业阶段，对于企业的伤害是非常大的。
很多人都知道，企业在发展过程中，年销售额在2000万、5000万、1亿、2亿、5亿、10亿的时候都会遇到瓶颈。在这些瓶颈期，销售额不增长、利润和现金流下滑，但实际市场上仍然有很大的容量。
出现瓶颈的关键是管理跟不上经营的步伐，接单越多风险越大以至于不敢再接单；或是产品的质量频频出问题影响到接单。
所以说，成长期的企业，管理要与经营并行走，每一块业务都需要边成长边规范化标准化，但难度会很大。
企业经营管理，考验的也是人性，在快速成长期，销售的业绩非常好，销售或市场部门或生产部门有很大的话语权，快速交付产品是第一要务，这个过程中谁也不愿受到约束。而管理的规范化标准化恰恰就是约束人的行为，不配合是常态，这种矛盾的交织给企业带来很多内耗。
财务做为管理很关键的一部分，在这个时期对企业的发展有很大的影响，因为所有的规范化和标准化都是为了企业能持续不断地获取更好的现金流和利润。
作为财务人，看问题既要有一定的高度，看得长远，还能从最基础的业务开始进行规范，不能等着出问题（很多财务人会对此说法抗议），这是很有难度的，大家会说能做到这点的财务人，最起码是总监级别了吧？
还别说，咱们成长期的企业，经常连个财务主管都没有，更别说总监了，差的太远了。可是，再小的企业，业务方面都会有对总监职能的需求，只是这块需求的工作量不大，通常是会计都顺带做了。也就是成长期的企业，会计（或主管）在不知不觉中行使了部分总监级别的职能，如果我们的财务能有意识地行使这部分职能，不论是对个人还是对企业都非常有好处。
很多财务人说，我不过是拿着个会计的工资，干嘛去做总监该做的事呢？从眼前的投入产出比来说，这个想法没错，但从长远来看，这个想法更多伤害的是自己，因为每个人最值钱的就是时间，这种想法浪费的是自己的时间，因为机会总是留给有准备的人，提前准备好，做到总监级别不过是顺理成章的事。
成长企业的管理的牵头人（非执行）最好是财务，财务通过数据分析对业务规范、内控、数据等方面对业务部门提出很多的要求，因为业务部门的每个动作最后都会与现金流和利润有关。但是作为财务，只是生硬地提要求，会引起业务部门的反感，可能还会起反作用。
这个时候，财务应该先为业务部门做好服务，服务的同时会发现业务部门很多不知道该怎么解决的与财务有关的问题和诉求，提前帮业务部门解决问题并顺带把规范和内控等要求让业务部门嵌入到业务流程中去。服务和监控同步走，是成长企业管理的重要特征，也就是管理与经营一起走并行走。
等到数据都及时完整准确了，各个业务部门的管理都有数据作为依据，该优化的优化、该整改的整改、该投入的投入，管理效率会有很大提升，同时也会支经营效率的提升、销售业绩的进一步扩张，如此良性循环也。
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原文链接：http://shuo.news.esnai.com/article/201905/190032.shtml
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