有一段时间，「德国制造」或「日本制造」代表了的是工艺精湛、品质保证。但是德国知名车厂在废气排放的数据上造假，引起轩然大波;日本就更不用提了，这几年上过新闻头条的丑闻就包括在财报上灌水的、汽车油耗测试造假的、窜改品管数据或食物制造/保存日期的...很多人讨论起这些公司究竟怎么了，谈到后来，「盲目追求KPI达成」成了很多人都提及的原因之一。
但我相信，没有人会一开始就决定要在这些事情上造假。
最近部门里出现了一段和绩效管理有关的讨论。我们部门负责公司的人才招募任务，所以多快可以找到人才递补一个职缺，就变成了我们负责招募的同仁的KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标)。这个被我们拿来讨论的案例是这样的：我们公司有一个职缺，假设是会计主任好了，我们会监控这个职缺从开始找人，到我们最后找到合适的人选，需要花多久的时间。用人单位主管从众多履历表中筛选出条件合适的人选，请我们约这几位应征者前来面试，经过两轮的面试，选定某一位应征者，然后我们跑完任用流程，发出正式的录取通知书，原以为接下来就是等应征者报到，结果又过了一周，他打电话来说，他找到了另外一份薪资更高的工作，所以不会来我们这里报到了。于是我们只好一切重来。
这时候，这个职缺的招募天数应该要归零重新计算，或者是继续下去?
对负责招募的同仁而言，他确实替公司找到合适的人才，这是用人单位主管也承认的。至于应征者找到了更高薪资的工作，实在不是人力资源单位的问题。所以前面一次应该要视为「顺利找到人才」，计算招募天数，并且把后面一次当作是一个全新的职缺，重新计算招募天数。但从客户(在这个案例中，用人单位主管就是人力资源单位的客户)的角度，这个职缺事实上就是继续悬缺在那里，从来没有被补齐。试想你订了一个「60分钟保证送达」的外送披萨来当晚餐，结果过了45分钟后你接到电话，对方告诉你说「外送员在你家楼下不小心将披萨掉到地上了」，他们现在必须重新制作，但时间要重新开始计算60分钟，我猜你不会接受。如果从这个观点出发，这个职缺的招募天数似乎应该要继续下去。
我们那天的讨论只到这里结束。但继续往下思考，如果职缺招募天数是人力资源单位的KPI之一，而且还会影响到负责招募工作的同仁的考绩分数、奖金、调薪和升迁。这时，负责这项工作的人如果想要试着将绩效目标订得宽松一点，也不会是太让人讶异的事情。也就是说，如果再把员工的绩效分数和员工的个人利益(奖金、调薪、任免...)高度挂勾，这时就难保绝对没有人会变成和魔鬼交易的浮士德。
当然不是所有的职务都会发生类似的问题。比方说销售业绩或是每日产量这种很客观且直接的目标，就不太容易因为人为操作而改变，但是其他指标就可能不是这么一回事。我常开玩笑说自己在公司里就是人力资源这个领域最专业的人，我如果认为合理的招募周期是40天、合理的员工每人每年参加教育训练时数是25小时，公司里大概也没有第二个人对人力资源领域具备同等的专业能力来反驳我的意见。同样的状况也存在于很多其他单位中：公司网络发生非预期中断时应该要多久才能修复、产品在微博粉丝专页上的触及数和互动率应该有多高、客户满意度应该多高...再加上，现代企业的分工非常精细，不同职务隔行如隔山，很多工作或任务的绩效目标，即使是更高阶的主管，恐怕也没有能力确认其合理性，数字更容易被操作。
结论是，如果一个企业只关心KPI没有被达成，却从来没有深究这当中的意义是什么、该如何达成、怎么样才合理，那么，企业出问题恐怕只是迟早的事情。
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