奖励与惩罚是企业让员工不断向前的驱动力，而如何让表现好的员工藉由奖励得到肯定，而让表现不佳的员工藉由惩罚而去改善并追求成长，只有建立一套绩效管理制度，当然，任何的绩效管理工具都不能完全公平，但是组织不能「因噎废食」而不去建立合适于自己组织的绩效管理制度。
老李是一位制造部门主管，个性是属于自我要求非常高的人，因此平日对于所属员工的要求也很严谨，而每年对部属的绩效考核评比都给的分数都很低，因为他总会认为这些同仁都达不到自己要求的标准，所以该单位的离职率也一直很偏高;而老张是一位很有自我主见的主管，他对于公司的绩效管理制度，完全不认同也不屑，鲜少会依照制度的要求，去对部属做有效的绩效考核，他喜欢用自己方式去对部属做考评，造成员工选择讨好他，而不去把应该完成的工作给做好。
我想几乎每位HR的朋友，都会常常听到部门主管对自己抱怨公司绩效管理制度，可能是不公平、也有可能是很复杂、也有可能是难用、甚至有要填写的考核表单太多等原因，很多人资部门的同仁在长期面临部门主管的挑战，除了很沮丧之外，也有可能会对自己组织的绩效考核制度，产生了怀疑，甚至对于绩效管理可以提升组织的成效的概念，也慢慢的动摇了信心，久而久之也就只在每年的规范时间内，去应付绩效考核的作业，这些现象普遍存在于很多HR人员的身上。
人力资源管理的学术理论，大致可以选、训、用、留四大部分，如果以人资作业来看，就是招募遴选、训练发展、绩效考核、薪资奖金四块模组，而目前各大企业的人力资源组织，都会有负责招聘、训练发展与薪资奖金的部门，可能也许会有员工关系部门、人力资源资讯部门(HRIS)、人资客户服务部门(AO)，大概鲜少也不曾听过有绩效管理部门，绩效管理的工作要不是由薪资部门来负责，就是由人资客户服务部门来负责，为什么会有这样的结果呢?答案很简单，因为绩效考核一年只做一次或两次，所以不需要特别去成立个绩效管理部门来负责这项工作。
我个人也很同意任何的绩效管理工具都不能完全公平，但是组织不能「因噎废食」而不去建立适合于组织的绩效管理制度，因为，奖励与惩罚是企业让员工不断向前的驱动力，而如何让表现好的员工藉由奖励得到肯定，而让表现不佳的员工藉由惩罚而去改善并追求成长，只有去建立一套绩效管理制度，这样才可以让组织可以有评估考核的依据与标准，而重点是在于组织的每位主管，也都必须熟悉与运用这套管理工具，如果大家可以遵循这样的游戏规则，至少整体性的绩效标准还是可以被建立起来，很多主管之所以不愿意依循组织的绩效管理制度，主要还是在自我的态度与人员管理的风格，而这些属于人为的因素，常常是部门主管拿来要求与质询HR的地方，如果人资部门的同仁，可以回到管理的角度来与主管讨论这些状况，就可以让主管去面对与认自己的问题，而不是不断的去挑战与质疑公司的绩效管理制度与办法。
当然，对于人力资源管理部门而言，如何去设计与发展一套符合组织的需求，以及尽可能的讲求公平、公正的绩效管理制度，是我们HR的专业能力，而去训练与推广，并且让主管愿意接受与认同这套管理制度，是我们HR最大的挑战，如果我们可以让主管了解，如果落实去执行绩效管理制度，可以让他的部门得到什么「好处」(Benefit)，我相信主管的抗拒与排斥将会降低一些，这也是人力资源行销的手法之一，但是最主要的还是HR自我的专业能力要能够提升，这样才更有信心与能力去完成这项工作，也可以因此而让组织藉由绩效考核的执行，而提升整体的人力素质。
