【答案】
(1)产品生命周期四个阶段名称分别是：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
①导入期。
在这个阶段，产品的用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品的质量和可靠性有待提高。由于成败未知，因此很少竞争对手。营销成本高，销量低，产能过剩，生产成本高。可以采取高价格、高毛利政策，但由于销量小使得净利润较低
在这个阶段，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊” 。为此企业需投资于研究开发，提高产品质量。
②成长期。
在这个阶段，产品的销量增加，顾客群扩大。消费者对质量的要求不高。各竞争对手的产品在技术和性能方面有较大差异。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源。由于需求大于供应，此时产品价格最高。
在这个阶段，企业的战略是争取最大的市场份额，因此着重于营销。
③成熟期。
在这个阶段，竞争者之间出现价格竞争。虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要是靠老客户的重复购买支持。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。局部生产能力过剩，价格开始下降，毛利率和净利润都下降，利润空间适中。任何竞争者想扩大市场份额均会遇到顽强抵抗，并引发价格竞争。
在这个阶段，企业的战略为巩固市场份额，提高效率，降低成本。
④衰退期。
在这个阶段，客户大多成熟精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题。产能严重过剩。有些竞争者退出市场。价格和毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
在这个阶段，企业的战略首先是防御，因此必须控制成本，以求能维持正的现金流。如缺乏成本控制的优势，就应尽早退出市场。
根据本案例材料可知，美达佳实业的上海菜酒楼面对市场萎缩，质量优势的消失及价格压力，部分对手已经退出市场，由此可以判断，美达佳实业上海菜酒楼处于生命周期阶段的衰退期。
美达佳实业的快餐店处于一个成熟和稳定的市场，竞争激烈，产品差异缩小，由此可以判断，美达佳实业快餐店处于生命周期阶段的成熟期。
(2)稳定战略，又称为维持型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。
美达佳实业已经在上海经营餐饮业30余年，其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，形成了一批忠实的老客户。“美达佳”品牌酒楼已经成为上海传统上海菜的著名品牌，占有较高的市场份额。欧常安临近退休年龄而希望美达佳实业保持现有的市场份额，因此欧常安对美达佳实业采用了稳定战略。
(3)企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
①一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略分为纵向及横向两种。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链条向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争对手的战略。
欧灵收购食材供应商是纵向一体化战略中的后向一体化战略。
②密集型战略是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
密集型战略可进一步细分为市场渗透、产品开发和市场开发等三种类型。
1)市场渗透战略是用于现有产品和现有市场，目的是增加现有产品或服务的市场份额，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
美达佳实业酒楼所用的信用卡折扣及赠送鱼翅方法，正是市场渗透战略。
2)产品开发战略是在现有市场推出新的产品，特别适合美达佳实业这种拥有细分市场、综合性不强的服务范围窄小的企业，可以利用其现有的声誉和商标，吸引用户购买新产品。
美达佳实业上海菜酒楼推出粽子、月饼及调料等是推出新产品的产品开发战略，而其推出广东各地方的传统特色菜系列则是改进现有产品，提供不同形式上海菜的产品开发战略。
3)市场开发战略是指将现有的产品打入新市场的战略，主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
以不同品牌将美达佳实业的上海菜酒楼开进中产住宅区是市场开发战略。美达佳实业快餐店以新的优惠套餐在非繁忙时段吸引新的主妇顾客群是一种结合产品开发(优惠套餐)的市场开发战略。在高档商场和办公大楼开设不同品牌的高档快餐店亦是一种市场开发战略。
③多元化战略是指企业进入与现有市场和产品不同的领域，即在新市场开发新产品。多元化包括相关多元化和非相关多元化两种。前者是指企业以现有业务为基础进入相关产业，后者是指企业进入与当前业务不相关产业。
美达佳实业以不同名称开设中国各地方菜式酒楼，以及开设其他国家菜式的餐馆均为多元化战略。
(5)在变革的过程中，人的行为至关重要。变革可能会对企业中的人员产生重要影响：
包括由于工作模式、工作地点的变化造成的生理变化，按照新规则工作，建立新工作关系而造成的环境变化，以及由于迷失方向，不确定性等原因导致无安全感的心理变化。
基于上述的各种因素，变革可能面临以下的障碍：
①文化障碍——结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。当变革与团队或部门的规范不一致时，或会使得某些人员的技能和经验弱化甚至冗余时，团体惯性就可能阻碍变革。
②私人障碍——除了文化障碍之外，变革也可能在习惯、收入、权力等方面影响某些个人，令他们认为变革是一种威胁。
美达佳实业创业元老们长期安于现状，欧灵的改革把企业推入新的市场和新的产品中，亦招聘了一批新的员工，因此无论是对创业元老们的个人以及团队均引起了文化和私人的障碍，令他们产生不满，形成阻力。
在推行战略变革时，应考虑以下三个方面以减低变革的阻力：
①变革的节奏：越是循序渐进，就越能得到个人的关注和支持。反之，如果这种变革是激进的，就会导致个人视之为一种威胁，令怨恨感增加。
②变革的范围：范围越大的变革越会带来不安全感。
③变革的管理方式：良好的气氛、明确需求、平息恐惧、积极鼓励个人的接受和参与。压制只能将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态。
欧灵推行改革的节奏太快太急、范围太大，而且在管理方面可能没有充分和创业元老沟通，没有取得他们的接受，因而引起创业元老们的不满以及向欧常安投诉。
欧灵应当将各种改革措施分批分期推行，并在过程中多向创业元老们解释其用意和方法。
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