许多人把管理顾问比喻为「企业医师」，为企业提供诊断和解方。在大部分的情况中，管理顾问以「西医」乃至「药局」的形式存在，即企业往往已为自己做了诊断，带着病名寻找最高效而科学的解药。然而，就如管理大师彼得杜拉克说的：「管理既是科学，也是艺术。」企业是由人组成的有机体，五脏六腑互相连动，好比《黄帝内经》所述：「阴平阳秘，精神乃治」，若一味头痛医头、脚痛医脚，既无法找出病根，更会出现某种形式的脱节和失调。企业想要长青，应该时时自我颠覆才能不被他人颠覆，而所有创新、变革与策略执行，都需要整个组织相应的调和。以下为两种企业常见的脱节和失调：
商业策略与组织体系的失调
第一种失调是策略与组织的失调。许多企业主将策略定义为远大的愿景目标，而较未注意到后续组织策略的展开。曾有客户希望优化跨部门营运效能，委托顾问团队协助改善流程与绩效管理。然而我们发现，其跨部门协作的问题多肇因于各部门功能普遍性的缺乏，而细究更发现各部门功能的缺乏又多由于其近年暧昧不明的策略转型，例如经营者希望从传统制造商转型为高端产品之品牌贸易商，导致品管部门无法支持新类产品的品质认证作业、全球售后服务的功能无法支持品牌扩张，而各部门之间协作也无法适应转型为品牌商的新商业模式。此例显示，前端策略之执行需要后勤组织体系的密切整合，才得以成功。
除了组织功能与策略的失调，另一类情况组织架构与策略的问题。有一家规模庞大的公司，将其一事业群依照产品类别分为三个部门，分别执行其行销策略，加以高效的组织文化，使其在通路体系取得极为成功的规模扩张。然而这样的组织型态亦带来负面影响，几年前，当竞争对手推出打破传统产品分隔的跨界产品时，市调部门却依旧以原本三个品类进行研究，而各部门亦依然执行其原有行销业务，因此有长达一个多月的时间只能眼见市占被啃食，而没人主责迎战。面对这种情况，组织架构应能灵活的支持前端策略，以加速商业应变与创新，使前端投入的资源取得成效。
从《Playing to Win》一书中提出的策略级联架构中可以看出，「策略」不仅是一个单一的手段或目标，而是一系列有纪律的开展过程。另一种相反的常见情况是，许多企业的管理阶层苦于追求组织现况的「最适化」或最佳实践，而疏忽本身的商业策略。例如，在上述的例子中，我们可以很直接地投入大量资源补足人员、制度、系统来强化组织能力或调整组织架构，使企业乍看营运顺遂。然而我们应同时检视这些现况最适化的串接是否可符合新的商业模式之原意;或更甚之，我们应先厘清此转型策略本身是否是个经谨慎判断的正确选择，确保这个策略能呼应外部环境趋势、符合企业的能力与热情所在，方能使策略最终在市场发挥优势。在这一连串的过程中，企业应该时时审视自己策略的协调性，或由专业的顾问团队协助引领策略展开，才能让这个策略真正使我们更接近我们希望的成功。
